[생산] 린생산방식

도요타의 린 생산방식

 

•      Lean 생산방식

 2차 대전 이후, 일본자동차의 업계는 부족한 자본과 열악한 설비로 컨베이어 방식 즉, 대량생산방식을 채택하고 있는 미국자동차업계와 경쟁하지 않으면 안되었다.

하지만 자동차 내수 규모가 크지 않았던 일본 자동차 업계는 대량생산방식이 부 적합하다는 점을 인식하였다. 따라서, 불규칙한 수요에 맞게 생산량을 조절할 수 있는 유연하고 효율성 높은 생산방식이 절실하게 요청되었다. 이러한 과정에서 생겨난 새로운 생산방식이 린 생산(Lean Production)방식이다.

 

•      도요타 자동차가 효시

린 생산방식은 말 그대로 군살 없이 근육질로만 이루어진 날씬하고 기민한 생산 방식이다. 다시 말해서 인력, 생산설비 등 생산능력을 필요한 만큼만 유지하면서 생산효율을 극대화 시키는 생산 시스템이라 할 수 있다.

린 생산방식은 1940년대 초반 이후, 약 30여 년에 걸쳐 현장을 중심으로 결실을 맺은 전형적인 일본 생산 방식이라 할 수 있다. 이를 최초로 창안한 회사의 이름을 따서 흔히 ‘도요타 생산 시스템’으로도 불린다.

도요타 자동차는 원가절감과 생산성의 향상을 통해 경쟁우위를 확보한다는 목표 아래에 모든 낭비적 요소를 찾아내어 개선시켜 나갔다.

도요타 생산 시스템은 흔히 강물에 비유되어 설명되곤 한다. 강에 흐르는 물의 총량은 재고자산의 양이라 할 수 있다. 그리고 강물의 흐름속도, 즉 유속은 생산리드타임이라고 할 수 있다. 도요타 자동차는 린 생산방식을 통해서 강물의 총량과 유속을 최소화 시키는 노력을 끊임없이 전개해나가고 있다. 비대한 생산 시스템에는 강물의 흐름을 방해하는 커다란 암석이 숨어있게 마련이다. 이 암석은 기계고장, 품질불량, 공급차질과 같은 생산의 장애요소로 작용한다. 그리고 이러한 장애요소는 과잉재고와 과잉 생산능력을 유발하는 것이다.

도요타 자동차는 기계고장, 품질불량, 긴 작업준비 시간 등 유속을 방해하는 장애요소를 모두 제거하여 생산 시스템을 날씬하고 기민하게 만든 것이다.

 

•      밀어내기 방식에서 당기기 방식으로

과거, 도요타 자동차는 과잉생산능력, 과잉인력 등 불필요한 생산요소가 상당 수준 내재되어 있었으며, 이러한 낭비적 요소는 경쟁력 확보에 걸림돌로 작용하였다. 뿐만 아니라 이러한 낭비적인 요소는 과잉생산이라는 또 다른 낭비를 유발하고, 과잉생산은 과잉재고, 과잉재고는 지나친 재고 유지관리비라는 새로운 낭비를 유발하였다. 그야말로 악순환의 연속이었던 것이다. 도요타 자동차는 악순환의 고리를 단절시키고, 생산효율을 극대화 시키기 위해 가급적 필요한 양만큼만 생산하여 판매하는 재고절감방식 인 ‘JIT(Just In Time)'를 채택하였다. JIT를 통해서 필요한 자재 및 부품이 필요한 시기에 정확하게 공급되도록 하였다.

린 생산방식을 창안하기 이전의 도요타 자동차 생산 시스템은 상류에서 자재와 부품이 제공되는 대로 생산할 수 밖에 없는 유연성이 떨어지는 밀어내기 방식(Push System)이었다. 그러나 린 생산방식을 적용한 이후에는 하류에서 필요한 제품의 종류, 수량 등을 우선적으로 결정하고, 필요한 생산 요소들이 적시에 공급될 수 있도록 관리·통제해가는 당기기 방식(Pull System)으로 변경되었다.

 

•      전(全) 산업에 확산

 이처럼 도요타 자동차에서 처음 시작된 린 생산방식은 1970년대 중반 제1차 오일 쇼크로 인한 불황 속에서 원가절감과 생산성 향상 측면에서 더욱 진가를 나타내었다. 그에 따라 자동차 산업뿐만 아니라 가전 등 다른 산업에도 확산되었고, 새로운 생산방식으로서 세계적인 주목을 받게 되었다.

 일례로 일본 NEC사의 사례를 들 수 있다. NEC의 나가도 공장은 PC, 워드프로세서, 프린터, 스캐너, 모니터 등 소비재를 생산하고 있다. 1993년 내수시장의 불황으로 매출액이 20%이상 감소하였고, 게다가 높은 원가구조로 인해 수익성이 저하되면서 공장이 폐쇄될 지경에 이르렀다. NEC의 나가노 공장 경영진은 공장의 위기상황을 극복하기 위해 생산혁신 프로그램을 실시하였다 경영진은 생존전략의 일환으로 생산효율성 극대화에 주력하였다.

먼저, 생산의 효율성을 저하시키는 근본원인이 불필요한 재고의 발생에 있다는 점을 깨달았다. 그리고 불필요한 재고발생의 원인은 생산 유연성을 저하시키는 컨베이어 생산방식에 있다는 점을 파악할 수 있었다. 이러한 문제점을 해결하기 위해 큰 규모의 컨베이어 생산방식을 개선해가기 시작하였다. 큰 규모의 컨베이어 생산라인을 뜯어내고, 유연성이 높은 작은 생산라인에 의해 운영되는 린 생산방식으로 개선한 것이다.

 이를 통해 고질적인 재고량을 20%이상 줄일 수 있었고 차츰 경쟁력을 회복하게 되었다. 결국, 린 생산방식이 폐쇄위기에 처해 있던 NEC의 나가노 공장을 회생시킨 것이다.

 

•      낭비적 요소가 없는 유연한 생산 시스템

도요타 생산 시스템으로도 불리는 린 생산방식은 크게 다섯 가지 특징으로 요약될 수 있다.

첫째, 재고비용을 최소화하기 위해 다양한 제품 및 부품이 필요한 만큼 적시에 조달된다. 생산공정 위에서 후속공정에 제품 및 부품이 원활하게 공급되지 못하면 선행공정은 완충재고, 설비능력 및 인력을 필요이상으로 유지하여야 한다.

 이러한 낭비적 요인을 최소화하기 위해 생산공정을 소단위로 유지하여 유연성을 높인다.

 

둘째,  생산 리드타임(lead time)의 최소화를 지향한다.

소단위 생산 로트 하에서 준비작업은 그만큼 많아질 수 밖에 없다. 따라서 리드타임의 축소가 경쟁력의 핵심요소로 작용한다. 작업준비시간을 단축하기 위해서는 필요한 부품, 공구, 자재를 적재적소에 배치하고 적기에 사용할 수 있도록 개선하여야 한다. 이러한 개선활동은 QC서클과 같은 현장 작업자들의 소집단 활동에 의해 적극적으로 전개된다.

일례로 도요타 자동차에서는 작업준비시간을 10분 이내 혹은 1분 이내에 마치는 운동을 전개하고 있다.

 

셋째,  변화하는 수요에 유연하게 대처할 수 있다.

이를 위해서 도요타 자동차는 작업자의 다기능화, 기계 설비의 U자형 배치 등을 통해 작업자의 작업범위를 쉽게 확대 또는 축소할 수 있도록 하고 있다.

 

넷째,  자동화로 인한 불량품의 대량발생을 사전에 예방할 수 있는 장치를 고안하여 활용한다.

이를 위해 불량품 발생을 자동적으로 감시하고, 이상이 발견되면 현장의 작업자가 생산라인을 정지시켜 문제를 해결할 수 있도록 신호등, 호출 등 등과 같은 장치를 설치한다.

 

다섯째,  생산효율 극대화를 위한 소집단 활동을 활발히 개최한다.

위로부터의 지시보다는 인간존중을 바탕으로 한 자발적인 5S활동(정리, 정돈, 청소, 청결, 준수), 각종 연구회, 세미나, 신기술연구회 등이 지속적으로 개최된다.

 

•      성공적 도입을 위해

 지금까지 유연한 생산 시스템으로 대표되는 린 생산 방식에 대해서 살펴보았다.

린 생산방식은 생산공정상의 낭비적 요소를 찾아내서 근본적으로 해결해가는 ‘군살 없는 생산 시스템’ 의미한다. 도요타 생산 시스템으로 일컬어지는 린 생산방식을 성공적으로 도입하기 위해서는 장기적인 도입전략의 수립과 함께 새로운 생산시스템을 받아들일 수 있는 분위기를 조성하고, 종업원의 적극적인 참여를 유도하여야 한다.

린 생산방식은 소집단 활동 등 종업원들의 자발적인 참여에 의한 개선활동을 절실히 필요로 하기 때문이다.

그리고, 린 생산방식에 대한 경영자의 강력한 추진의지가 필요한 것을 말할 필요도 없다. 기업의 경쟁우위를 결정하는 생산 시스템은 첨단설비 투자나 새로운 생산기술, 자동화만으로 주도되는 것이 아니라는 점을 깊이 인식하여야 한다.